Waarom projectbeheersing niet altijd doet wat het zou moeten doen

Projectbeheersing werkt pas als teams de informatie gebruiken

Projectbeheersing staat of valt met de manier waarop teams de informatie benutten. “Projectbeheersing werkt als informatie uit de verschillende werkstromen daadwerkelijk gebruikt wordt om het project bij te sturen”, legt Menno Wulff, sleutelfunctionaris bij project Rotterdam 7 van Rijkswaterstaat, uit. “Niet alleen data opleveren, maar zorgen dat er iets mee gedaan wordt.”

Het gaat dus niet om het rapporteren van risico’s, maar om het voeden van keuzes. Zodra projectbeheersing alleen productgericht is – planningen opleveren, audits doen, dossiers vullen – raakt de essentie uit beeld. Menno: “Mensen weten niet altijd wat ze met die grote hoeveelheid informatie kunnen. De eerste vraag die je moet stellen is: wat kan ik hiermee? Hoe helpt dit ons in ons dagelijkse werk?”

De menskant bepaalt de kwaliteit van projectbeheersing

Pieter van der Knaap, de voorganger van Menno bij Rotterdam 7 en nu sleutelfunctionaris bij ViA15, benadrukt dat projectbeheersing op niveau begint bij contact: “Het werkt als je aan de mensenkant de connectie kan maken met het team. Je hebt die gunfactor nodig zodat mensen willen luisteren.”

Dat menselijke contact beïnvloedt de kwaliteit van de informatie, want zonder vertrouwen blijft input oppervlakkig, dan wordt de analyse dat automatisch ook. “Projectbeheersing is een cyclus: garbage in is garbage out, maar andersom ook. Goede informatie leidt tot goede adviezen. Die loop krijg je bijna niet goed als je alleen praat over het product.” Volwassen projectbeheersing vraagt dus om aanwezigheid, nieuwsgierigheid en het gesprek achter de informatie en cijfers.

Uniformeren moet geen doel zijn, volwassen projectbeheersing vraagt maatwerk

Veel organisaties streven naar uniformiteit, maar volgens Pieter werkt dat maar beperkt: “Ieder project heeft eigen mensen en eigen manieren van werken. Die moet je een plek geven.” Volwassen projectbeheersing begint bij aansluiten op de context van een project, niet bij het strak uitvoeren van een standaard. Maatwerk bepaalt de toepasbaarheid van de informatie, en daarmee de waarde.

Kleine multidisciplinaire teams maken projectbeheersing sterker

Binnen Rotterdam 7 werkte EIFFEL Projects bewust met compacte teams van juniors, mediors en seniors, omdat het effectiever is. “De nieuwe generatie brengt energie, nieuwsgierigheid en nieuwe ideeën. Seniors brengen ervaring over de context van de infrabranche en kunnen zaken goed plaatsen in het klantperspectief. Die mix is interessant.”

Menno vult aan: “Nieuwsgierigheid zorgt voor betere vragen: waarom doen jullie dit zo? Kan het anders? Een junior stelt die vraag sneller. Dat houdt iedereen scherp.” Dit versnelt ontwikkeling, vergroot het vermogen om te reflecteren en vergroot de wendbaarheid van het projectteam.

Van brandjes blussen naar vooruitkijken

In veel projecten gaat tijd op aan operationele hectiek. Volwassen projectbeheersing zorgt dat teams die spiraal doorbreken. Menno: “Iedereen is druk met de dingen van vandaag. Maar de vraag is: doen we de juiste dingen, wat heeft dat de hoogste prioriteit? Vooruitkijken is nodig om problemen voor te zijn.”

Dat vooruitkijken vraagt om duidelijke doelstellingen. “Bij risicomanagement draait het niet om voorkomen van narigheid, maar om het bereiken van een doel”, legt Pieter uit. “De mindset verandert als je teams laat denken vanuit succes in plaats van dreiging.”

Een belangrijk instrument dat in Rotterdam 7 werd geïntroduceerd, is de glazen bol: een werkwijze waarin projectteams bewust vooruitkijken. “Projectdashboards kijken vooral terug en naar waar we nu staan. De glazen bol helpt om te adviseren wat er moet gebeuren”, vertelt Pieter. “Als je de projectdoelstellingen wil halen, moet je hierop focussen.” Het gesprek verandert daarmee van constateren naar sturen.

Waarde creëren begint bij zichtbaar zijn

Projectbeheersing krijgt pas invloed als teams ervaren wat het oplevert. “We moeten organisaties helpen de juiste keuzes te maken. Dat betekent dat we aanwezig moeten zijn, vragen stellen, en ook de consequenties van keuzes toelichten.”

Pieter: “Aanwezigheid en onderdeel zijn van het team maakt het verschil. Pas als mensen je kennen, maken ze tijd voor je.” Projectbeheersing is dus geen ondersteunende functie aan de zijlijn, maar een strategische sparringpartner die meedenkt in te nemen beslissingen.

Leren en kennisdelen versnellen volwassenheid

Rotterdam 7 werkt met intervisies en themabijeenkomsten. Dat is volgens beide sleutelfunctionarissen essentieel om projectbeheersing duurzaam volwassen te maken:

• Het voorkomt dat inzichten verdwijnen in individuele projecten
• Het verbindt projectteams en disciplines
• Het stimuleert gelijkwaardige gesprekken over onder andere kwaliteit, risico’s en prioriteiten

Drie principes die iedere opdrachtgever morgen kan toepassen

1. Maak eerst contact, daarna komt informatie 
   Projectbeheersing is mensenwerk. Goede analyses ontstaan uit vertrouwen en dat volgt uit goed contact 
2. Richt projectbeheersing in op het nemen van beslissingen, niet op het leveren van producten. Zoals Menno zegt: "Informatie moet relevant zijn, anders heeft het geen waarde."
3. Kijk structureel vooruit. Stel de waarom-vraag, werk met scenario’s en benoem waar focus voor nodig is om projectdoelen te halen. En kijk ook af en toe eens achteruit om te zien wat er beter kan en vier de successen.

Wie die stap durft te zetten, ontdekt dat projectbeheersing veel meer is dan controleren: het wordt een strategisch instrument om projecten te laten slagen.