Vooruitkijken in plaats van bijsturen: grip op projecten in Rotterdam 7

Binnen Rotterdam 7 werkt Rijkswaterstaat met vier projectteams aan een breed scala aan infrastructurele projecten. Die variëren van dagelijks onderhoud tot langlopende DBFM-contracten, en worden uitgevoerd binnen een zogenoemd Nadere Overeenkomst (NOK): een integrale overeenkomst waarin meerdere disciplines en producten samenkomen.

In deze complexe omgeving ligt de verantwoordelijkheid voor projectbeheersing – o.a. planning, risico en kwaliteit – bij een centrale team projectbeheersing binnen elk projectteam. Maar de praktijk bleek weerbarstig: “Je zit met vier projectteams, ieder met hun eigen managers en meerdere adviseurs. Iedereen heeft net een andere werkwijze of opvatting over projectbeheersing”, aldus Pieter van der Knaap, portfolio manager bij EIFFEL Projects en tot eind 2025 sleutelfunctionaris voor het cluster binnen Rijkswaterstaat.

De vraag aan EIFFEL Projects was duidelijk: versterk de projectbeheersing met kwalitatieve expertise, maar zorg óók dat het werkt in de praktijk. De lat lag hoog – er werd om senioriteit gevraagd – terwijl het team vooral behoefte had aan structuur, focus en samenwerking.

De aanpak

EIFFEL Projects koos voor een aanpak die zowel inhoudelijk als organisatorisch klopte. In plaats van alleen ervaren specialisten in te zetten, werd bewust gekozen voor kleine, multidisciplinaire teams per cluster. Met een mix van juniors, mediors en seniors.

“De theorie van risicomanagement of planning is niet nieuw”, zegt Rien Geers, manager projectbeheersing bij Rijkswaterstaat. “Het verschil zit in de manier waarop je samenwerkt. Hoe maak je het leuk en waardevol voor het team? Hoe zorg je dat mensen zich betrokken voelen?”

Daarom werd veel geïnvesteerd in teamdynamiek en structuur. De adviseurs van EIFFEL Projects namen niet alleen werk uit handen, maar hielpen ook het IPM-team van Rijkswaterstaat om beter vooruit te kijken. In plaats van vooral terugkijken, draait het om tijdig signaleren van risico’s, het borgen van kwaliteit en het gericht sturen op prioriteiten. 

Een voorbeeld daarvan is de themasessie ‘de glazen bol’, waarin projectteams actief vooruitkijken naar wat eraan komt. “Dan bespreek je niet 200 risico’s, maar 4 punten die er echt toe doen”, zegt Pieter. “Dat maakt de gesprekken aan de IPM-tafel zinvoller.”

Ook kennisdeling werd georganiseerd: met maandelijkse intervisie tussen werkstomen en themabijeenkomsten voor MPB’ers en adviseurs. Zo ontstond een lerend netwerk, binnen en buiten de clusters.

Het resultaat

De aanpak leidde tot meer grip op risico’s, planningen en kwaliteit. RWS-teams konden beter sturen, besluiten werden met meer zekerheid genomen en de projectbeheersing groeide in volwassenheid. Een belangrijk effect: de rol van projectbeheersing werd zichtbaarder en gewaardeerd. “We worden niet meer gezien als productleveranciers die even een document komen ophalen”, zegt Menno Wulff, sleutelfunctionaris via EIFFEL Projects, en opvolger van Pieter. “We zitten midden in het team, denken mee en helpen bij het leggen van de puzzel.”

Ook de ontwikkeling van jonge professionals kreeg een impuls. Juniors binnen EIFFEL Projects groeiden snel door naar zelfstandige rollen, dankzij het vertrouwen en de ruimte die ze kregen binnen het project. “Ik zie graag een combinatie van ervaren adviseurs samen met jonge medewerkers met nieuwe ideeën”, zegt Rien. “Dat brengt energie, openheid en kwaliteit in het team.”

Bovendien leverde de aanpak resultaten op die breder werden gedeeld. Best practices zoals het baseline-overzicht of visuele praatplaten zijn inmiddels clusterbreed en in sommige gevallen zelfs RWS-breed overgenomen.

Samenwerken op basis van vertrouwen

De sleutel tot succes? Vertrouwen, openheid en nieuwsgierigheid. In plaats van strak aanleveren op productniveau, draait het in dit project om interactie: samen kijken wat nodig is, en daar gericht op acteren.

“We zien EIFFEL niet als externe leverancier”, zegt Rien. “Het zijn mensen die gewoon bij ons werken. Ze zijn onderdeel van het team. En dat werkt.”

Menno sluit zich daarbij aan: “We moeten als organisatie slimmer en efficiënter werken. Dat vraagt om volwassen projectbeheersing, waarbij je niet alleen kijkt naar risico’s, maar naar de kwaliteit van het hele proces. Dit project laat zien dat dat kan.”